社会或经济弱势群体（AKA 8A公司）拥有的小型企业已经超过了其几个NAICS代码，并且很快就会预计将不得不过渡到全面和开放，政府广泛的收购合同（GWAC）。如果它拓宽其服务产品，则确定会有更大的利润率和机会，但它需要注入资本来建立这些能力，并提供更大，更复杂的合同。
这个场景听起来熟悉吗?虽然这一挑战听起来很简单，但事实是，许多企业未能成功实现这一转变，尽管之前有健康的盈利。它被称为“8号悬崖”是有原因的。
如果你正站在悬崖边上，我的经验告诉你，成功的转型是有可能的。但这需要你冷静、冷静地审视你的业务和全面的计划。(而且，转型过程中需要解决的许多问题也同样适用于出售企业。)
从8a身份毕业是一大步——这将是一种文化冲击——没有计划你将是盲目的。你需要一个坚实的战略计划全面和开放未来定义您的目标并建立路线图。否则，您的管理团队可能会受到冲突或无法识别的目标和决定退出而不是冒险未来冒险的挫败（让您无法提供并保留现有客户）。
什么时候开始为以后的生活做计划?
8A业务的生命周期通常以以下方式展开：他们在其腰带下发射并获得合同或三个作为8A状态的特权的一部分。然后，在接下来的几年里，他们是如此繁忙的追逐和维修8A合同，他们不花时间为毕业做准备。
为时已晚，它在首席执行官上黎明，他们需要过渡。这是“AH-HA”时刻。
在这一点上，他们开始奇怪，“我卖掉了业务还是试图卖掉我的合同？”或者“我试图通过吗？”
出售可能不是更容易的选择。8a合同的价值远低于完整和未结算的合同。企业很少像其资产负债表显示的那样安全，过去的业绩更不能作为未来的指南。在将近80%的情况下，买家都不会买。
如果您希望过渡到全新，答案，请答案，“我应该开始从8A状态开始过渡？”应该是显而易见的：你开始计划毕业的时间越快，你的过渡可能更成功。
管理和能力
对于我建议的首席执行官们来说，自我反省时最痛苦的地方，或许是评估他们管理团队的实力。他们是否有经验和能力去追求和赢得完整和开放的合同?他们在客户层面上是否有深度渗透和客户亲密关系?他们是否熟悉管理一个大型分包商或多个分包商?他们是否在整个行业和行业中拥有足够的深度联系，以进入规模大得多的竞争对手?如果你需要多样化你的产品供应，你的高级团队有在新产品市场运作的经验吗?
经常管理团队在他们的业务中长大，悲伤的事实是企业可以长大的人和职位。我建议以战略计划开始的原因之一是它有助于定义您需要前进的经验，以及您当前的团队是否可以从A点到Poix B.
后台和基础设施
正如您所思考的日益增长，还有必要问自己这样的问题，我是否拥有适当的系统和工具，以便更复杂的财务控制和预算介绍？我是否有合同和业务开发资源的合成任务订单管理系统？
如果您希望进入新市场，那么您需要拥有合适的签约团队和知识来创建正确的定价结构。同样，如果您正在寻求多样化您的产品提供，您是否拥有所有正确的认证？
这些只是您需要评估的一些问题，并确定您的过渡的成功。
了解您的财务和贷方
在上面概述的情景中，我们的8A业务意识到他们需要筹集资金，使产品提供多样化，并在全面和开放的市场中加入赢得胜利和服务合同。
更多的是提高资本而不是战略计划。您首先需要正确的贷款人，了解您的业务和市场的人。而且，您必须向贷方证明，您拥有合适的团队，金融敏锐和纪律，以管理更大的合同，更有责任和更大的资本需求。
您需要表明您了解您提出的新市场的利润率，资本支出，时间帧，销售周期和资源需求。同样，您需要捍卫合同积压的相对优势和弱点他们的类型，您的合同和客户的多样性以及您的能力。
制定战略计划
花时间制定战略计划将有助于确保你做出正确的投资决策，基于你现有的工作积压和销售渠道，以及你保留业务基础的能力，同时扩大规模以迎接未来的机遇。
毕业于8a状态不是胆小的;它可以比初始启动更有风险更高。在成功的关键中是规划和实施的足够时间，全面评估能力（最好是由公正的第三方）和有经验在全面和开放市场竞争经验的管理团队的管理团队。
Tom施普林格是beplay app ued该公司为前c级高管提供咨询服务，帮助中端市场公司在重大业务交易或中断之前、期间和之后实现企业价值最大化。
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